Slo En

Кейс №2

Проблема

Компания из Восточной Европы, производитель товаров для дома из пластика. Задача – выход на рынки стран бывших советских республик (Россия, Белоруссия, Украина, Казахстан). Продукция компании уже была представлена на этих рынках, ее продавали дистрибуторы, но компания не была удовлетворена результатами. Наем представителя в России не оправдал ожиданий. Объемы поставок падали год от года.

Анализ

Анализ ситуации показал, что:

  1. После местного валютного кризиса 2014 года местные дилеры и дистрибуторы стали считать продукцию компании слишком «дорогой», и переключились на продукцию местного производства, худшего качества, но более дешевую.
  2. Совокупные объемы продаж этих дилеров, тем не менее, все равно уменьшились – по рыночным причинам. Во-первых, на рынке выросла доля сетей, заключавших прямые контракты с производителями. Во-вторых, локальные производители стали активнее взаимодействовать не только с сетевой, но и с несетевой розницей, а также с крупными корпоративными заказчиками. Все это сделало роль дилеров в сбытовой цепочке незначительной – а именно на них привык опираться наш клиент.
  3. Продукция компании действительно стала дорогостоящей для населения, чья покупательская способность снизилась.

Ситуация складывалась таким образом, что если компания не предпримет решительных мер, ей лучше забыть про рынок бывших советских республик.

Но анализ принес и хорошие новости. Оказалось, что единственным преимуществом местных производителей было российское сырье, базовые химические полимеры. Их производители покупали за местную валюту, что сделало их продукцию дешевле европейских или даже китайских аналогов. Однако во всем остальном местные производители были крайне неэффективны. В их производствах чаще всего использовалось устаревшее оборудование, требующее больше ручного труда и не позволяющее добиться низкой себестоимости. Это оборудование потребляло много электроэнергии, которая росла в цене как минимум на 10% каждый год, ее стоимость уже превысила тарифы в США. Стоимость труда также постоянно росла – а инвестиций для автоматизации производственных и иных процессов у местных компаний не было. Компании испытывали острый дефицит компетентных технологов, которые могли бы разрабатывать для них дешевые, но качественные рецептуры.

Между тем, потребность в качественной, но недорогой продукции никуда не делась. Население отказалось от люксового сегмента, но средний сегмент почти не пострадал от кризиса – людям все еще были нужны надежные и качественные товары для дома, при условии, если цена была адекватной.

Решение

Компания приняла стратегическое решение о запуске производства базовых и пользующихся наибольшим спросом продуктов в России. Выбор страны был обусловлен наличием местной сырьевой базы. Произведенная продукция могла беспошлинно отгружаться не только внутри страны, но и в Казахстан и Белоруссию – поскольку между этими странами существуют специальные таможенные соглашения.

Компания построила производство в небольшом городе – так как она использовала современное и автоматизированное оборудование, она не так сильно зависела от наличия на местном рынке труда квалифицированных специалистов. Но в небольшом городе компания сумела найти очень дешевое помещение, и тарифы на электроэнергию (играющую важную роль в себестоимости) были относительно невысокими.

Компания учла опыт местных производителей и сразу стала строить прямые отношения с сетями, крупными корпоративными покупателями и розницей. Конечно, компания использовала и дилерскую сеть (подвергнув ее существенной ревизии и включая в нее только дилеров, согласных соблюдать условия компании). В отделе сбыта компании сейчас работает уже 18 человек, которые постоянно ездят по странам и встречаются с клиентами, чтобы продвигать бренд и продукцию компании. А уже потом клиенты приобретают продукцию у местных дистрибуторов. Прямые поставки из Европы идут только в Украину – поставлять туда товар из России по политическим причинам почти невозможно.

Компания активно взаимодействует и с конечными потребителями, развивая свой сайт и активно используя возможности социальных сетей для продвижения бренда.

Пока что на заводе в России производится лишь ограниченный ассортимент – компания развивает новые для себя рынки с разумной осторожностью. Часть продукции по-прежнему завозится из Европы. Но уверенный рост объемов, на 25-30% ежегодно, внушает владельцам компании оптимизм, и компания уже прорабатывает бизнес-план по расширению производства.

За два года работы нашего клиента в России разорилось два его местных конкурента. Один в благополучные времена набрал слишком много кредитов, и не смог с ними рассчитаться в кризис. А другого подвели низкое качество его продукции и слишком низкие цены – в расчете на рост продаж конкурент давал дилерам слишком большие скидки, и в итоге разорился.

Если ваш бизнес нуждается в квалифицированной помощи- свяжитесь с нами, мы найдём для вас индивидуальное решение

или прочитайте другие кейсы ниже

НАШИ КЕЙСЫ

Кейс №3
Компания-заказчик много лет занималась дистрибуцией промышленных товаров и запасных частей на территории нескольких стран. Уникальным конкурентным преимуществом компании всегда был широкий ассортимент. Компания закупала продукцию у множества производителей и продавала ее небольшим клиентам. При этом небольшие клиенты ценили ее за возможность приобрести различные продукты от различных производителей в одном месте. 

Читать кейс

Кейс №2
Компания из Восточной Европы, производитель товаров для дома из пластика. Задача – выход на рынки стран бывших советских республик (Россия, Белоруссия, Украина, Казахстан). Продукция компании уже была представлена на этих рынках, ее продавали дистрибуторы, но компания не была удовлетворена результатами. Наем представителя в России не оправдал ожиданий. Объемы поставок падали год от года.

Читать кейс