Slo En

Кейс №3

Проблема

Развитие цифровой стратегии.

Компания-заказчик много лет занималась дистрибуцией промышленных товаров и запасных частей на территории нескольких стран. Уникальным конкурентным преимуществом компании всегда был широкий ассортимент. Компания закупала продукцию у множества производителей и продавала ее небольшим клиентам. При этом небольшие клиенты ценили ее за возможность приобрести различные продукты от различных производителей в одном месте. 

Однако жесткая конкуренция существенно снизила маргинальную прибыль компании, при этом ее затраты, необходимые для поддержания складских запасов, по-прежнему были высокими. Конкуренцию компании, с одной стороны, составляли небольшие региональные компании, которые не могли предложить конечному потребителю такие низкие цены, но зато были куда гибче и более клиентоориентированными. Наряду с ними на рынке появились более узкоспециализированные конкуренты. Они не могли похвастаться такой шириной ассортимента, зато предлагали куда большую глубину, что было важно для многих потребителей. Их менеджеры лучше разбирались в своём узком ассортименте, чем менеджеры нашего клиента в широком, и оказывали покупателям более профессиональные консультации, что важно для этого рынка. 

Одновременно руководство компании-клиента высказывало опасения по поводу слишком медленного внедрения цифровых технологий. Компания внедрила CRM и WSM, что позволило улучшить ряд процессов, но в целом руководство компании оценивала темпы «цифрового преобразования» как недостаточные. 

Анализ

Анализ показал, что дела обстоят даже хуже, чем думали в компании. Часть клиентов стали закупать продукцию непосредственно у производителей. Этому способствовали удобные сайты заводов и развитая система логистики в стране. Заводы-изготовители уже охотнее отгружали продукцию небольшими партиями, чего они раньше никогда не делали.

Опрошенные покупатели признались, что уже не всегда понимают, зачем им нужно приобретать продукцию у нашего клиента. Торговля медленно перемещалась в интернет, что означало, что закупщики могли оперативно получить актуальную информацию о ценах и наличии товара у различных поставщиков, и сделать заказ там, где это было удобнее и дешевле в данный момент. Наш клиент стал всего лишь одним из возможных поставщиков, но не приоритетных. 

Решение

В ходе стратегической сессии с большой рабочей группой, собранной из руководителей и специалистов компании, мы определили основные проблемы компании, в первую очередь пересекающиеся с самыми главными требованиями клиентов. У нас получился следующий список:

  1. Ради оперативного выполнения заказов покупателей компания держит слишком большие складские запасы. Компьютерные алгоритмы должны помочь улучшить ситуацию с наличием товара и одновременно снизить складские запасы;
  2. Большие вложения в запасы – это лишние издержки. Снижение запасов позволит компании снизить цены на продукцию без потери прибыльности;
  3. Интерфейс сайта и других точек контакта потребителя с компанией должен быть тщательно переработан в сторону упрощения, стать более user-friendly. Крупнейшим клиентам можно предложить интегрировать их системы управления запасами с программным обеспечением компании – чтобы как только деталь списывалась со склада клиента, компания тут же получала заказ на поставку детали взамен.
  4. Торговые представители компании и сотрудники службы поддержки должны были получить новую CRM, с возможностью быстро получать техническую информацию о деталях на любом устройстве – стационарном компьютере, планшете или даже смартфоне.
  5. Логистические потоки компании должны быть оптимизированы. Как минимум 35% машин уходили со склада компании загруженными не полностью, и вынуждены были ездить не по оптимальным маршрутам, что приводила к дополнительным потерям и вынуждало компанию поддерживать более высокие цены.

Комплекс работ по разворачиванию первой очереди системы занял почти два года, сейчас внедряется вторая очередь. Перед IT-подразделением компании стоит впечатляющая задача – создать единый продукт из CRM, TMS, WMS, CMS и т.д., однако эти парни справляются с задачей.

Куда сложнее оказалось перестроить работу внутренних процессов компании таким образом, чтобы все эти программы не просто использовались, но и приносили пользу. Мы визуализировали поток движения товара от возникновения заказа до получения его конечным потребителем, а также информационный поток, который сопровождает это движение. Для этой цели мы использовали методику «картирования потоков», workflow mapping. В работу были включены члены самых различных отделов и подразделений компании. В ходе работы выяснилось, что предыдущие попытки выработки улучшений оказались неудачными потому, что компания работала над отдельными участками, не представляя себе общей картины и не понимая, что является ценностью для клиента, а что нет. Только тогда, когда ценность была установлена, а поток ее создания был описан и визуализирован, перемены стали возможны.

Сейчас компания уверенно возвращает себе лидерство на прежних рынках, и все увереннее конкурирует с еще недавно казавшимися непобедимыми соперниками. Единое понимание цели и ценности позволяет сотрудникам компании постоянно улучшать существующие процессы, делая продукт компании (в широком смысле – сам товар + услугу по наличию, доставке и технической поддержке) все более привлекательным для потребителей.

Если ваш бизнес нуждается в квалифицированной помощи- свяжитесь с нами, мы найдём для вас индивидуальное решение

или прочитайте другие кейсы ниже

НАШИ КЕЙСЫ

Кейс №3
Компания-заказчик много лет занималась дистрибуцией промышленных товаров и запасных частей на территории нескольких стран. Уникальным конкурентным преимуществом компании всегда был широкий ассортимент. Компания закупала продукцию у множества производителей и продавала ее небольшим клиентам. При этом небольшие клиенты ценили ее за возможность приобрести различные продукты от различных производителей в одном месте. 

Читать кейс

Кейс №2
Компания из Восточной Европы, производитель товаров для дома из пластика. Задача – выход на рынки стран бывших советских республик (Россия, Белоруссия, Украина, Казахстан). Продукция компании уже была представлена на этих рынках, ее продавали дистрибуторы, но компания не была удовлетворена результатами. Наем представителя в России не оправдал ожиданий. Объемы поставок падали год от года.

Читать кейс