Slo En

Очень средний менеджмент


Проблемы большинства современных компаний во многом похожи. Устаревшие товары, обилие конкурентов, продающих примерно то же самое, снижение маржи, экономия потребителей, выбирающих низкую цену. Компании находятся в постоянном поиске новых идей – прорывных продуктов, сервисов, цепочек поставок. И некоторым удастся найти весьма интересные решения, вот только осуществить задуманное смогут лишь единицы. 

Питеру Друкеру приписывают высказывание: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно; лидерство — умение делать правильные вещи». В свете нашей статьи умение делать правильные вещи – это стратегия. Это поиск направлений для развития бизнеса, способных привести его к успеху. А умение делать вещи правильно – это операционный менеджмент, умение доводить принятые решения до результата. Другой, уже российский мыслитель, Герман Греф, утверждал, что «русский стиль менеджмента результативен, но неэффективен». Под этим он подразумевал, что в России компании добиваются результата, но очень высокой ценой. Герман Оскарович, безусловно, человек опытный и умный, но нам доводилось видеть и другие примеры «русского стиля менеджмента», порой столь же не результативного, сколь и неэффективного. А в ближайшие годы конкуренция на большинстве рынков ужесточится до такой степени, что одной результативности уже никак ни на что не хватит.

Однажды мы проводили стратегическую сессию в одной весьма достойной компании. Все топ-менеджеры (директора по чему-нибудь) пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете», сказал один из них, «Если я сейчас отключусь, работа будет парализована – заказы клиентам попросту не уедут».

Давайте просто поразмышляем – для чего организации нужны топ-менеджеры (или, иначе, правление, те 8-10 человек во главе с генеральным, которые определяют судьбу компании)? Лично я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание в компании системы управления (в широком смысле – от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать. То есть топ-менеджеры это прежде всего мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность, но не замыкая все решения на себя, а создавая систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными, которая бы работала под их контролем, но так, чтобы оставлять им достаточно времени для основных задач, в первую очередь для стратегии. Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.

Если честно, я в своей жизни не очень много видел подлинных топ-менеджеров. Некоторые из них по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю своего времени мелким и малозначащим вопросам. Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно. При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял ему времени даже толком их обдумать.

Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин на то много, но одна заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности. Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те помнили диаметр каждой гайки в цеху, выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни. Мне же, из моего управленческого опыта, кажется, что будет лучше, если топ-менеджер создал систему управления, в которой любая информация прозрачна и доступна, а решения принимаются быстро и эффективно. Ведь если все знания есть только в голове у руководителя, с его уходом и знания тоже уйдут. В случае же, если работает система, управленца можно заменить безболезненно. Еще одной причиной является отсутствие, как правило, у руководителей системного образования в области управления людьми, менеджмента. Они стали руководителями, хорошо проявив себя как специалисты, но это еще не означает, что они стали управленцами-профи.

На мой взгляд, у вас в организации проблема с топ-менеджерами, если:

  1. Никто из них не может не просто уйти в отпуск, но даже оторваться на длинное совещание без того, чтобы не отвечать постоянно на запросы сотрудников;
  2. В организации вообще и в отдельных департаментах в частности нет планов задач со сроками, либо описанных проектов, со сроками и результатами, по которым работают люди, а есть лишь бюджет и должностные инструкции (как правило, далекие от реальности);
  3. Любой простой отчет о работе отдела, запрошенный в виде документа, либо требует слишком много времени на подготовку, либо присылается в виде файла Excel с горами цифр и букв, разобраться в котором может только его автор, и то с трудом.

Если у вас все обстоит именно таким образом, то в план по разработке и реализации стратегии необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров и создание эффективных систем управления. Иначе в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в наше экономически непростое время. Мы обычно рекомендуем начинать с простых планов мероприятий, если ваша организация в основном занимается потоковым производством или продажами. Либо, если работа носит проектный характер, с создания проектного офиса (хотя бы из одного человека для начала), который поможет подобрать подходящую систему управления проектами и помочь перейти на плановые рельсы.

Стратегическое управление требует ясности и открытости ума. Чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи для развития, они должны читать профильные журналы, посещать выставки, обучаться, изучать опыт других компаний. Без этого даже очень толковый топ-менеджер просто «закиснет» в своей среде, что недопустимо в столь быстро меняющемся мире. Кроме того, стратегия требует времени на обдумывание. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, говорил, что час в день просто смотрел в окно. Это давало его мозгу время уложить и рассортировать накопившиеся за день мысли и информацию, что позволяло мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить связи между разрозненными, на первый взгляд, фактами (что и составляет основу стратегического мышления). Это означает, что если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали стратегические решения (а для чего еще они вам нужны?), у них должно быть время для их осмысления. Это не означает, что они могут забросить все дела и переложить ответственность на подчиненных. Это означает, что вы должны требовать от них построения систем управления, которые:

  1. Не зависят от их личностей – хороший менеджер работает так, что компания некоторое время может проработать и без него;
  2. Оставляет им достаточно времени для их прямых обязанностей – разработки и реализации проектов развития.

Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой – менеджеры генерили неплохие идеи на сессиях, но буксовали, как только перед ними вставала задача переложить идеи в планы и проекты. Нам казалось это управленческой рутиной, но у них вызывало большие сложности. Если менеджмент затрудняется составить простой календарный план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), это очень тревожный признак. Это означает, что в повседневной жизни они этого не делают, то есть компания управляется интуитивно. В этой связи мы включили в список предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать, с нашей помощью, стратегические планы развития, но и осуществить их. Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но нам нужно запланировать время и силы для создания с нуля системы планирования.

Больше об управлении людьми и связи между уровнем организационного развития и стратегическим планированием читайте в моей новой книге «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение», которую можно бесплатно и без регистрации в разделе «Книги».










Святослав Бирюлин

Если ваш бизнес нуждается в квалифицированной помощи- свяжитесь с нами, мы найдём для вас индивидуальное решение

или прочитайте другие кейсы ниже

НАШИ КЕЙСЫ

Кейс №3
Компания-заказчик много лет занималась дистрибуцией промышленных товаров и запасных частей на территории нескольких стран. Уникальным конкурентным преимуществом компании всегда был широкий ассортимент. Компания закупала продукцию у множества производителей и продавала ее небольшим клиентам. При этом небольшие клиенты ценили ее за возможность приобрести различные продукты от различных производителей в одном месте. 

Читать кейс

Кейс №2
Компания из Восточной Европы, производитель товаров для дома из пластика. Задача – выход на рынки стран бывших советских республик (Россия, Белоруссия, Украина, Казахстан). Продукция компании уже была представлена на этих рынках, ее продавали дистрибуторы, но компания не была удовлетворена результатами. Наем представителя в России не оправдал ожиданий. Объемы поставок падали год от года.

Читать кейс